Segundo o Modelo de Blake e Mouton:
1.1 – empobrecida (menos ação e menos relacionamento);
1.9 – country club ou clube de campo (menos ação e mais relacionamento);
9.1 – autoridade e obediência (mais ação e menos relacionamento);
9.9 – de equipe (mais ação e mais relacionamento);
5.5 – organização e pessoas (um grau médio de ação e relacionamento).
- Na gerência 1.1 – empobrecida, o gerente é indiferente aos seus compromissos, com a organização e com os membros de sua equipe. Os conflitos são raros e não são tratados de forma adequada. Como consequência desse tipo de atitude, a equipe mostra-se igualmente desinteressada e descomprometida com os resultados esperados.
- No estilo de gerência conhecido como 1.9 – country club, o gerente demonstra demasiada preocupação para obter a estima dos membros da equipe e pouco, ou nenhum, compromisso com o trabalho que precisa ser realizado. O ambiente apresenta poucos conflitos, mas os resultados quase nunca são alcançados.
- A gerência baseada na 9.1 – autoridade e obediência define-se quando o gerente demonstra bastante preocupação com os resultados almejados pela administração, em detrimento dos interesses dos membros da equipe. Nesse tipo de gerência, o ambiente apresenta baixa motivação, pouca criatividade e interação da equipe.
- A gerência 9.9 – de equipe é caracterizada por um gerente que busca o alcance dos resultados almejados pela administração tanto quanto o bem-estar pessoal e coletivo de sua equipe. Nesse estilo, os conflitos são apresentados e discutidos de forma aberta e racional, buscando-se, em grupo, as melhores soluções. O ambiente é criativo e existe uma comunicação plena entre os envolvidos.
- No estilo de gerência baseado na 5.5 – organização e pessoas busca-se alcançar tanto os resultados quanto os interesses pessoais e coletivos da equipe. No entanto, não se obstina aos melhores resultados. Nesse ambiente, os membros se ajustam proporcionando ao gerente um adequado grau de coordenação.
Recomenda-se que os membros da equipe participem ativamente do planejamento e das decisões do projeto. As necessidades e os problemas individuais devem ser compartilhados com os demais membros da equipe e com o gerente do projeto para que sejam satisfeitos a contento e resolvidos com a maior brevidade possível.
Com outro ponto de vista, Paul Hersey e Kenneth Blanchard:
- Estilo 1 – Determinar: a maturidade dos liderados para executar tarefas é baixa, uma vez que estes não sentem plena confiança em suas capacidades ou mesmo vontade para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas, o líder deve delegar e acompanhar de perto a execução.
- Estilo 2 – Persuadir: a maturidade dos liderados é moderada, e suficiente para cumprir a tarefa, mas as habilidades que a tarefa exige ainda necessitam ser melhoradas. O líder, além de direcionar o trabalho, deve apoiar e incentivar a equipe para que alcancem a autoconfiança e motivação necessárias.
- Estilo 3 – Compartilhar : a maturidade dos liderados e as habilidades para executar a tarefa estão entre moderada e alta, porém a equipe não tem interesse em ajudar o líder. Esta indisposição pode estar relacionada a fatores como desmotivação e falta de confiança em seu trabalho. O papel do líder é buscar sua participação e colaboração na tomada de decisões.
- Estilo 4 – Delegar: a maturidade é alta e a equipe tem habilidades e disposição para executar as atividades. O líder não precisa apoiar e direcionar efetivamente seu trabalho, uma vez que os liderados têm autonomia e confiança do líder para criar as melhores soluções e executá-las, independente de seu acompanhamento.
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